15+ inžinerijos vadovo interviu klausimai ir atsakymai

15 Engineering Manager Interview Questions Answers 152250

Pašalinis asmuo, turintis MBA, negali valdyti inžinierių taip, kaip gali inžinierius. Daugeliu atžvilgių inžinerinis valdymas yra kaip inžinerija su vienu pastebimu skirtumu: užuot statę gaminius, mes kuriame komandas, kurios gali atlikti savo darbą. Tačiau norint tapti inžineriniu vadovu, reikia daug dirbti. Šiame straipsnyje apžvelgsime inžinerinio vadovo vaidmenį. Ir aptarkite geriausio inžinerinio vadovo interviu klausimus.

Kas yra inžinerijos vadovas?

Inžinerijos vadovas yra profesionalas, turintis abiejų patirties inžinerija ir vadyba . Suteikdami jiems unikalias pareigas organizuoti ir prižiūrėti sudėtingus technologinius projektus.

Ir jei įmonės, norinčios tobulėti inžinerijos srityje, samdo vadybininkus. Tada jiems trūksta tos srities žinių. O problemų sprendimo įgūdžius turi tik inžinieriai.

Koks yra inžinerinių vadybininkų vaidmuo?

Inžinerijos vadovai paprastai dirba vienoje (ar keliose) iš šių šešių sričių. Operacijų valdymas/tyrimai/tiekimo grandinės valdymas. Technologijų plėtra. Produktų kūrimas. Inžinerija. Sistemų inžinerija. Pramonės inžinerija. Ir vadybos mokslas.

Šios unikalios sritys reikalauja unikalaus vaidmens. O inžinieriams vadovaujančios pareigos gali būti puikus būdas siekti karjeros. Štai ko galime tikėtis, kad mūsų paklaus pokalbio dėl tos pozicijos.

Inžinerijos vadovo interviu klausimai ir atsakymai

1. Ko, jūsų manymu, pasieksite kaip inžinierių vadovas, ko negalėtumėte pasiekti kaip inžinierius?

Tikiu, kad mano, kaip inžinieriaus vadovo, vaidmuo palengvins mūsų įmonės bendravimą tarp klientų ir inžinierių komandų. Šioje pozicijoje padėsiu klientams suprasti procesą, o inžinieriams – suprasti klientų lūkesčius. Taip bus daug lengviau nustatyti tinkamus biudžetus ir lūkesčius, todėl visi bus patenkinti rezultatu. Taip pat nekantrauju pasiūlyti savo įžvalgų apie mūsų įmonės inžinierių talentą.

424 angelo numeris meilė

2. Kokia yra mažų komandų ir didelių inžinierių komandų valdymo specifika?

Valdant mažas komandas daug lengviau bendrauti su kiekvienu komandos nariu ir susikoncentruoti ties vienu projektu. Tačiau didelės komandos valdymas daro didelę įtaką tyrimams ir plėtrai.

3. Kaip apibūdintumėte skirtumą tarp lyderystės ir valdymo?

Man geras vadovas turėtų ir vadovauti, ir vadovauti. Kai galvoju apie valdymą, galvoju apie procesų, projektų ir žmonių valdymą. Šiuo atžvilgiu aš esu orientuotas į rezultatą. Ir sutelkė dėmesį į viską, ką galime, optimizuoti. Ir teikti paramą savo komandai, todėl klientai ir įmonė yra patenkinti tuo, ką pagaminome. Kita vertus, lyderystė reiškia pasiraitoti rankoves ir suprasti žmones, su kuriais dirbu. Būdamas geras vadovas, toks vadovas kaip aš gali užtikrinti, kad inžinieriai būtų patenkinti savo darbu. Ir jaučiasi, kad su kiekvienu projektu jie žengia į priekį. Ilgainiui tai padeda komandai, įmonei ir mūsų klientams.

4. Taigi kaip apibūdintumėte inžinerinio vadovo vaidmenį?

Mano akimis, inžinerijos vadovas turi sugebėti pakeisti daug rankų. Nuo gaminio projektavimo ir kūrimo iki komunikacijos. Kaip inžinierių vadovai, turime tris prioritetus: optimizuoti darbo eigą, neatsilikti nuo pokyčių ir padėti augti savo talentams. Kalbant apie darbo eigos optimizavimą, tai gali būti: tiekimo grandinės valdymas, operacijų valdymas ir tyrimai, pramonės inžinerija ir sistemų inžinerija. Pagrindinis mūsų tikslas turėtų būti atliekų mažinimas ir efektyvumo didinimas. Taip pat svarbu išlikti priekyje, todėl įmonė nuolat įgyja konkurencinį pranašumą prieš likusią rinkos dalį. Tai apima pagalbą atliekant produktų tyrimus, strategijos, nukreipiančios inžinierius teisinga linkme, kūrimą ir pramonės naujienų sekimą. Galiausiai turime padėti savo darbuotojams augti, jei norime juos išlaikyti. Tai turėtų apimti instruktavimą, karjeros plėtrą ir susitelkimą į mūsų inžinierius, tarsi jie būtų mūsų klientai.

5. Kaip žiūrėtumėte į koučingą?

Tai priklauso nuo inžinierių komandos ir kiekvieno inžinieriaus. Kai kurioms komandoms gali patikti geri atsiliepimai ir mėnesiniai susitikimai. Kiti gali teikti pirmenybę seminarams, kuriuose aktyviai sprendžia problemas. Bet kokiu atveju aš nustatyčiau komandos pagrindinį stiprybės ir silpnybės ir padėti jiems atitinkamai tobulėti. palaikyčiau vienas ant vieno koučingo sesijos su individualiais inžinierių komandos nariais. Norėdami sužinoti daugiau apie savo tikslus ir karjeros kryptis.

6. Kaip valdote inžinierius, turinčius našumo problemų?

Lygiai taip pat, kaip aš vadovauju tiems, kurie gerai dirba: padedu jiems tobulėti. Paprastai už elgesį, kuris sukelia prastą veiklą, visada slypi priežastis. Darau viską, kad suprasčiau inžinierių ir pagrindines priežastis. Tada padedu jiems susitelkti į karjerą ir poziciją komandoje.

7. Kaip susistemintumėte savo 1:1?

Pirmiausia susidėliojau tvarkaraštį pagal inžinieriaus poreikius. Tada sudarytume darbotvarkę ilgesniam laikui, įskaitant su našumu susijusius KPI ir metriką bei karjeros KPI. Taip pat nustatytume našumo pagrindą. Kiekvienas susirinkimas turėtų atskirą darbotvarkę. Pirmiausia pradėtume komunikuodami apie dabartinius projektus ir iššūkius, kad pralaužtume ledus. Tada apibrėžtume svarbiausius dalykus, kaip juos mato inžinierius. Po to galime aptarti ilgalaikius tikslus ir trumpalaikius veiklos patobulinimus. Galiausiai sudarėme kito susitikimo darbų sąrašą.

8. Į ką atkreipiate dėmesį samdydami naujus inžinierius?

Ieškau patirties ir komandinio darbo. Ir kadangi inžinerija yra daug pastangų reikalaujanti sritis, kuriai atlikti reikia daugiau nei vienos galvos. Idealus samdymas yra kažkas lanksčios, kai reikia dirbti su kitais ekspertais.

9. Kaip technologijų vadovai ir inžinerijos vadovai dirba kartu?

Mažesnėse įmonėse inžinierius turėtų būti technologijų lyderis. Tačiau didelėse įmonėse už kiekvienos komandos pažangą ir rezultatus atsakingi technologijų vadovai. Man patinka galvoti apie juos kaip apie kiekvienos komandos atstovus. Techniniai vadovai gali padėti inžinerijos vadovams suprasti žmones. Ir projektai, kuriuos jie valdo geriau. Ir pasiūlykite unikalią praktinę įžvalgą, kaip tobulinti būsimą sistemą.

10. Kaip sukurtumėte technologijų lyderius, jei jūsų komandoje jų nėra?

Aš juos išplėtočiau suteikdamas kiekvienai inžinerijai erdvės plėtoti savo unikalias stipriąsias puses. Manau, kad nesuprantant kiekvieno žmogaus ir to, kas daro juos taip gerai savo darbe, sunku ugdyti inžinierių techniką. Savaime suprantama, kai pastebiu, kad kažkas rodo potencialą. Kalbėčiau su aukštesniąja vadovybe dėl biudžeto skyrimo, kad būtų galima dar daugiau investuoti į jų išsilavinimą. Tiek dėl technikos, tiek apie komunikaciją.

11. Kaip sprendžiate konfliktus komandose?

Jei įmanoma, dirbu tarpininku tarp nesutariančių komandos narių. Aš sutelkiu dėmesį į tai, kad kiekvienam suteiktų galimybę pasakyti savo nuomonę. Ir tada padėkite jiems priimti teisingą sprendimą, nepamiršdami apie geriausius įmonės interesus. Jei tai neįmanoma, aš kalbuosi su inžinieriais vienas prieš vieną. Norėdami sužinoti, kokia yra pagrindinė priežastis, ir tada padėti komandai ją išspręsti. Šis požiūris reiškia, kad jie turės reikiamų gebėjimų patys išspręsti konfliktus ir ilgainiui geriau jausis savo vaidmenyje.

12. Kaip valdote kelis aukšto prioriteto projektus?

Jei mano komanda ar komandos turi keletą užduočių, kurios visos yra labai svarbios. Tada susitelkiu į jiems tinkančio tvarkaraščio sudarymą. Ir dėmesio paskirstymas tarp užduočių. Kai projektai bus baigti 75 %, galime juos užbaigti per 2 sprintus. Arba skirstant inžinierius pagal projektus, kuriems dar reikia jų dėmesio. Jei tai neįmanoma, užsakysiu projektus pagal sunkumą ir deleguočiau užduotis inžinieriams pagal jų specialybes.

13. Kaip valdote trigubą biudžeto, apimties ir laiko apribojimą?

Daugiausia dėmesio skiriu biudžetui ir laikui. Mano patirtis rodo, kad klientai, kurie mato minimalų perspektyvų produktą, yra labiau linkę padidinti savo biudžetą. Ir jei jie turi apčiuopiamų mūsų komandų patirties įrodymų. Ir vizija, kaip jų produktas atrodytų su šiek tiek daugiau lėšų. Tada tai gerai!

14. Kaip vertinate technologijų skolą?

Na, kai dėl kliento lūkesčių atsiranda technologijų skolos galimybė. Aiškiai pateikiu to priežastis, siekdama juos informuoti, ką galėtume padaryti geriau. Suprantu, kad klientai nėra taip gerai susipažinę su technologijomis kaip mano komanda, todėl perduodu kiekvieno pasiūlymo privalumus ir trūkumus.

15. Kokia jūsų pozicija dėl kodo nuosavybės? Ar tai turėtų būti individualu?

Kodo nuosavybė iš esmės yra priežastis, kodėl aš esu komandinio darbo ir bendradarbiavimo šalininkas. Vienas inžinierius negali užbaigti projekto, todėl manau, kad neturėtų būti jokios individualios kodo nuosavybės. Tačiau būtina pripažinti atskirų inžinierių indėlį, taip pat pripažinti komandos pasiekimus. Tai padeda kiekvienam jaustis labiau patenkintam projektu, kurį jie baigė, ir nereikia aiškiai nurodyti kodo savininkų.

16. Kaip padėtumėte inžinieriui, kuriam sunku dirbti?

Sėdėjau su inžinieriumi, kalbėdavau apie darbą ir bandyčiau susieti programą. Aš neprieštarauju įsitraukti į projektą ir tada nustatyti geriausius tolesnius veiksmus. Džiaugiuosi, kad praleidžiu kelias minutes su inžinieriais, kad juos mokyčiau, patarčiau ir mokyčiau.

17. Kaip padedate inžinieriams suprasti savo darbo „didelį vaizdą“?

Man patinka susėsti su inžinieriais ir paaiškinti įmonės tikslus. Ir kaip mūsų darbas padės pasiekti šiuos tikslus. Geriausias dalykas yra pradėti nuo makro paveikslėlio. Tada nustatykite atitinkamus tolesnius veiksmus, kad iššifruotumėte, kas atlieka darbą ir koks darbas yra atliktas. Inžinieriai linkę vertinti tokį pagarbos lygį.

18. Ko inžinieriai labiausiai nekenčia dirbdami su vadovu?

Inžinieriams sunku dirbti su vadovais, kurie neturi jokios kodavimo ar programavimo patirties. Taip yra todėl, kad jiems sunku susieti su darbu. Supratimas „kas sunku“ ir „kas nesunku“ yra esminis dalykas. Ankstesnė kodavimo patirtis gali padėti tapti tiltu bendraujant ir vertinant darbą ar praktikuojant SCRUM.

19. Kokia jūsų, kaip inžinerinio vadovo, stiprybė?

Mano stiprybė yra galimybė bendrauti savo inžinierių vardu. Būti jų advokatu. Kartais, eidamas ankstesnes pareigas, inžinierių vadovas gali daryti bereikalingą spaudimą savo komandai, aiškiai nebendraudamas su kitais padaliniais dėl pajėgumų. Man patinka suprasti, kur sėdi komanda, koks jos streso lygis, pajėgumai ir užtikrinti, kad tinkamai jai atstovauju.

20. Kaip teikiate pirmenybę darbui už SCRUM ir Agile metodikos ribų?

Stengiuosi galvoti apie verslo reikalavimus. Be ko galime apsieiti? Ko mums būtinai reikia? Tai procesas, apimantis klientą. Klientas kartais gali būti vidinės komandos arba tai, ko reikalauja kiti inžinieriai kitose komandose. Nepaisant to, į savo darbą turime atsižvelgti į empatišką požiūrį ir perspektyvą. Tada pabandykite nustatyti, ką galime pašalinti, ką turime išlaikyti, ir absoliučiai privaloma. Remdamiesi tuo, galime nustatyti darbo prioritetus.